Кто должен отвечать за внедрение и развитие ИИ внутри компании

Компания решила внедрять искусственный интеллект. Руководство поддержало инициативу, ИТ-служба подобрала инструменты, подрядчик приступил к разработке. Но вскоре появляются вопросы: кто предоставляет данные, согласовывает результат, организует обучение сотрудников и принимает решение о дальнейшем развитии?

Если ответы не определены заранее, каждый участник может выполнить свою часть работы, а бизнес так и не получит ожидаемой пользы.

Для внедрения ИИ нужен не просто человек, который разбирается в технологии. Необходимо распределить ответственность за бизнес-результат, реализацию и повседневную работу решения.

При этом необязательно создавать отдельный отдел. Важно, чтобы за каждой задачей стоял конкретный ответственный с достаточными полномочиями, временем и ресурсами.

1. За бизнес-результат должен отвечать владелец процесса.
Первый вопрос - не «кто лучше знает ИИ», а «чью задачу мы решаем».

Если компания внедряет помощника для отдела продаж, за ожидаемый результат логично отвечать руководителю продаж. Если автоматизирует обработку обращений - руководителю клиентского сервиса. Для процесса, затрагивающего несколько подразделений, нужен руководитель, способный согласовать их работу.

Этот человек выступает внутренним заказчиком и определяет:

• Какую проблему необходимо решить.
• Какие показатели должны измениться.
• Какие ошибки недопустимы.
• Как сотрудники будут использовать результат.
• Оправдывает ли полученная польза дальнейшие затраты.

Например, ИТ-служба может обеспечить работу помощника для подготовки коммерческих предложений. Но руководитель продаж должен оценить, действительно ли менеджеры быстрее готовят предложения, сохраняется ли их качество и что изменилось в работе отдела.

Вопрос собственнику: Кто внутри компании отвечает не за факт запуска ИИ, а за улучшение конкретного бизнес-процесса?

2. Руководство должно обеспечить приоритет и полномочия.
Даже заинтересованный владелец процесса не всегда может самостоятельно получить необходимые ресурсы.

Данные находятся в другом подразделении, ИТ-служба занята текущими задачами, сотрудники не могут выделить время на испытания. Формально проект согласован, но фактически уступает всем остальным делам.

Поэтому у значимой инициативы должен быть руководитель, который обеспечивает её поддержку на уровне компании. Это может быть собственник, генеральный, операционный или другой директор с соответствующими полномочиями.

Его задача - не выбирать модель и не проверять каждый ответ системы, а:

• согласовать приоритет проекта,
• выделить бюджет и время участников,
• разрешать противоречия между подразделениями,
• принимать решения, выходящие за полномочия команды,
• утверждать продолжение, расширение или остановку работ.

Для небольшого проекта эту роль может совмещать владелец процесса. Чем больше подразделений и ресурсов затрагивает внедрение, тем важнее поддержка на соответствующем уровне управления.

Вопрос собственнику: Кто примет решение, если интересы проекта столкнутся с текущими приоритетами подразделений?

3. За организацию внедрения нужен отдельный ответственный.
Бизнес-заказчик определяет, какой результат нужен. Но кто-то должен организовать работу по его достижению.

Необходимо собрать требования, согласовать сроки, обеспечить участие сотрудников, организовать испытания и проследить, чтобы выявленные проблемы были устранены.

Эту роль может выполнять руководитель проекта, руководитель цифровой трансформации или другой подготовленный сотрудник. В небольшой компании её допустимо совмещать с основной должностью, если для этого действительно выделено время.

Важно не путать координацию с выполнением всех задач. Ответственный за внедрение не обязан самостоятельно готовить данные, разрабатывать решение и обучать пользователей. Он должен понимать, кто выполняет эти работы, как они связаны и какие решения требуются.

Например, если испытания задерживаются из-за отсутствия документов, его задача - не бесконечно напоминать об этом подрядчику, а согласовать предоставление данных с ответственным подразделением и при необходимости вынести вопрос руководству.

Вопрос собственнику: Кто ведёт внедрение целиком и замечает проблемы на стыке работ разных участников?

4. ИТ, специалисты по данным и безопасности отвечают за свои области.
Возлагать всё внедрение на ИТ-службу удобно, но недостаточно. Техническая работоспособность не заменяет бизнес-результат. При этом запускать решение без участия технических специалистов тоже рискованно.

ИТ-команда или технический подрядчик отвечает за архитектуру, интеграции, настройку и поддержку в согласованных границах. Профильные сотрудники бизнеса - за смысл, полноту и актуальность предоставляемой информации.

Например, ИТ-специалист может настроить загрузку базы знаний. Но определить, какая инструкция действующая, а какая устарела, должен сотрудник, отвечающий за соответствующее направление.

Специалистов по безопасности и правовым вопросам следует подключать соразмерно характеру данных и рискам проекта. До запуска необходимо определить допустимые способы обработки информации, права доступа и ограничения использования.

Вопрос собственнику: Понятно ли, кто отвечает за техническую работу решения, содержание данных и согласование ограничений?

5. После внедрения ответственность не должна заканчиваться.
У проекта есть завершение. У рабочего инструмента - дальнейшая эксплуатация.

После запуска появляются новые запросы пользователей, изменяются документы и процессы, возникают ошибки. Если команда внедрения уже переключилась на другие задачи, решение может остаться без необходимого внимания.

Поэтому ещё до завершения проекта нужно определить.

• Кто отслеживает пользу и качество работы.
• Кто собирает и оценивает предложения сотрудников.
• Кто обеспечивает обновление информации.
• Куда пользователи обращаются при проблемах.
• Кто согласовывает доработки и расходы.

Владелец процесса обычно сохраняет ответственность за бизнес-результат. Техническое сопровождение может выполнять внутренняя команда или подрядчик. Организацию развития можно поручить владельцу решения - сотруднику, который ведёт его дальнейшие изменения и согласует их с бизнесом.

Название должности вторично. Важно, чтобы ответственность была передана явно, а не предполагалась по умолчанию.

Вопрос собственнику: Кто будет заниматься решением через полгода после завершения проекта?

6. Подрядчик может выполнять работы, но не заменяет внутреннего заказчика.
Внешний эксперт способен помочь с диагностикой, выбором сценариев, запуском пилота и организацией внедрения. Подрядчик может взять на себя разработку и сопровождение.

Однако внутри компании всё равно необходим человек, который определяет приоритеты, принимает результат и обеспечивает изменения в работе сотрудников.

Без внутреннего заказчика подрядчик сталкивается с противоречивыми пожеланиями, задержками согласований и отсутствием обратной связи. Компания, в свою очередь, рискует получить технически исправный инструмент, который не соответствует реальным потребностям.

При этом наличие внутреннего ответственного не снимает обязательств с исполнителя. Объём работ, требования к результату, порядок приёмки и условия поддержки необходимо согласовать отдельно.

Вопрос собственнику: Кто со стороны компании принимает содержательные решения и может подтвердить, что выполненная работа решает задачу бизнеса?

Нужен ли отдельный руководитель по ИИ.
Не каждой компании и не на каждом этапе.

Для первых инициатив может быть достаточно владельца процесса, ответственного за внедрение и технической команды с привлечением необходимых специалистов. Один человек способен совмещать несколько ролей, если у него есть соответствующие компетенции и ресурсы.

Отдельная координация развития ИИ становится полезной, когда:

• Несколько подразделений запускают собственные инициативы.
• Проекты конкурируют за данные, бюджет и специалистов.
• Появляются повторяющиеся задачи и несовместимые инструменты.
• Требуется единый подход к оценке результатов и ограничениям.
• Необходимо поддерживать общую дорожную карту развития.

Такой руководитель согласует приоритеты и общие правила, помогает использовать накопленный опыт. Но он не должен становиться единственным ответственным за результаты всех подразделений: у каждого решения сохраняется свой бизнес-заказчик.

С чего начать распределение ответственности.
Для первого проекта достаточно кратко зафиксировать договорённости:

• Кто отвечает за бизнес-результат.
• Кто выделяет ресурсы и разрешает спорные вопросы.
• Кто организует внедрение.
• Кто обеспечивает данные, техническую работу и необходимые проверки.
• Кто принимает решение о запуске.
• Кто поддерживает и развивает инструмент после внедрения.

Рядом с каждой ролью должны стоять конкретное имя, полномочия и ожидаемый результат работы. Если ответственному не выделили время или не дали возможности принимать решения, одного назначения недостаточно.

За внедрение ИИ отвечает не один универсальный специалист, а команда с понятным распределением обязанностей. При этом у каждого решения должен быть конкретный внутренний заказчик, отвечающий за его пользу для бизнеса.